案例：

我是一家企业的内勤，就是平时事情最多，地位最低的内勤。

一大早，营销总监拿了一份促销方案交给我，吩咐我马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。他说营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，市场部所有主管都加班至深夜。

营销总监开了一天的会，下班时才问我事情处理的怎么样了，我据实禀告：

我已经把活动方案放到了网上，可由于公司的公用手机欠费，目前无法短信通知代理商上网下载资料。营销总监大为光火，冲我大喊：“这么多人通霄加班争取来的宝贵时间，竟然被你的懒惰轻易浪费掉了！促销晚一天，公司要损失几十万，你担待得起吗？”

我很委屈，要知道，这并不是我的错：

1.按照财务流程缴手机费，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才能办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？

2.外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，我等了一天也没排到，这也不是我的问题呀!

可我越是解释，营销总监的嗓门就越大。

“企业给你开工资是让你吃闲饭的吗？实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就办了，这还需要领导吩咐吗？”

公司距离市区特别远，打车都打不着。我一个小小内勤，每次都很难从行政部申请到车。哪次公出不都是我求爷爷告奶奶的搭顺风车，实在没办法就去坐又绕又慢的公交车。我受了这么多委屈，作出了这么多牺牲，谁补偿过我？谁理解过我？谁替我说过一句公道话？领导都跟我喊，我跟谁喊呢？都说我耽误了他们的事情，谁来负责我的人生呢？

分析：

上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？

“权小利小”员工的特殊申诉方式

在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。你这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。

你在公司里地位较低，工作中不知受了多少气。你这种默默无闻的牺牲，没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。所以，潜意识里，你希望通过此次事件，让总监体会到自己的不易，最少帮忙协调行政，从而减少工作中的困难。

虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但你依旧认为，不在关键的时候刺痛一下上级，是不会引起足够重视的。为减少挨批的风险，你还借口“必须遵守财务规定”，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。

在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身的权、利的抱怨：

权：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等、靠、要。

利：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，一般也不被追究，工作结果好坏与个人利益关系不大。

权与利的四种组合

1.权大利小：导致“权力寻租”。

“权力寻租”，简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床总会存在，总会滋养一代代蛀虫。高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路是分权。这才是釜底抽薪之策。

在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪占来得快。

2.权小利大：引发“内耗冲突”。

在狗的两米外放一大块肉，这就是利；但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命挣扎。结果不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子。权小利大会引起“内耗冲突”，让上下级天天处于“资源争夺战”之中。优秀的员工会受到致命伤害。

企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制定得十分诱人，却忘了给相应的权。有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

3.权大利大：胜以“亲力亲为”。

权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲力亲为”的思想包袱。这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。

一个照顾孩子的保姆，主人足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权；孩子有出息了，长大也养你的老，回报你，这就是利。权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。

在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色，老板把企业视为自己的孩子。但可惜不能时时都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。

在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

4.权小利小：催生“消极怠工”。

权小利小是执行力不佳的主要原因，权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。因此，消极怠工就成了多数人的最优选择。即谁都不愿意做无结果的努力，进行无收益的投入。

然而，授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

点评：

在上面的实例之中，改变激励方式，如主动帮助内勤人员解决问题并及时给予表彰；同时调整授权方式，比如小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事也就不会发生了。

要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。