强势品牌经销商往往因为资源分配不均，酿成大患。

强势经销商的致命隐患

文/刘  雷

重卖场，轻小店

强势品牌经销商往往是运作大型终端的主力军，强势品牌在这些核心终端的陈列和形象展示都很抢眼。但在大型卖场外不远的零售小店，却可能是另外一番景象：强势品牌不见踪迹，竞品的陈列饱满生动，销售氛围好。

这往往都是强势品牌经销商在终端发展上的不均衡造成的，很可能给自身发展带来隐患。

事因：

陈总是某一线饮料品牌河南的经销商，他把大部分人、财、物聚焦到大型卖场。这里销量大，促销效果明显，厂家支持的费用多而且全面，不仅做得体面，还可以从中得到些“费用”。

陈总的做法无可厚非，但把资源集中到卖场，其他终端铺市和维护就成了走马观花，业务人员也疏于管理。

另外，陈总经营品牌多，擅长于小店铺货、维护的业务“多面手”少，调货耗费费用和精力太大，面对厂家的要求，陈总常常搪塞道：“D店太小不走量，F店老板事情多，老调货”，强调自己“手头上全是大户，好维护、好发货、好管理”，甚至沾沾自喜自己沟通能力强，厂家好忽悠，却不知道风险正在慢慢临近。

结局：

问题终于来了，在卖场5周年店庆日大搞促销的时候，卖场敦促陈总价格下浮10%，保证促销力度，提高人气。陈总拒绝参加这场促销，他自认为是一线品牌，已经赞助了一定的店庆费用。双方没有达成一致，卖场和陈总翻脸，陈总的产品被全部下架。

一直以为卖场不可能把畅销产品下架的陈总措手不及。虽然陈总请客送礼赔罪，卖场允许其产品重新进场，但节日期间销量大，一周的时间，陈总就丢失了15%的销售额，导致当年销售任务没有完成，厂家不但把返利降低一级，奖励也全部泡汤。 

之前陈总对厂家敦促其全面维护市场的要求置若罔闻，已经积累下了厂商矛盾，这样一来，厂家乘机扶植了一个新经销商，分割了陈总的半壁江山。 

解决方案：

卖场当然要重视打造，但不可以严重失衡。陈总可设立独立的行销部门，由专门的行销人员负责与卖场合作，同时拉出一支传统通路的地面部队，强势跟进冲锋陷阵，将终端渠道各个击破，制造“无处不在”的销售氛围。

不重视中小品牌

有些强势品牌经销商经常给业务员灌输这样一种思想：我们代理的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消费者忠诚度高，这些是中小品牌远远赶不上的，故主要防范同类竞品即可。

于是业务员在走访终端时，无形中暴露出居高临下的情绪，也会在言谈中出现诽谤、轻视中小品牌，容易造成终端客户的反感，甚至是招致竞品的“报复”。更糟糕的后果是，对中小品牌的市场活动不重视，给其市场布局和壮大留下了机会。

事因：

济南的秦总是某知名葡萄酒的代理商。2010年春节，秦总在连锁超市大搞促销，不但有买赠，还专门配置了礼品装的大红色的手提袋和木质礼品盒，但这项促销活动却不针对流通终端零售店。

秦总认为，流通终端的竞品多以中小企业为主，不足以让他这样的知名产品重视。所以不但在流通终端没有买赠，连便宜的礼品袋都没有。

一个平时备受压制的二线品牌趁机加大对这些小店的促销和服务力度。两瓶装的礼品盒不但价格比平时优惠，而且特意赠送节日喜庆赠品——有春节家家必买的对联和大红的中国结，以及喜庆装礼品袋。

结局：

秦总很清楚竞品的促销活动，但是他认为，自己代理的产品是高端产品，如果也放下身段和这样的二线品牌争抢街头小店，岂不是很没面子？况且这样的零售店即使促销，销量也不会增长多少，倒不如按兵不动。

而竞品不但在促销上加大力度，还提高了业务人员的服务水平，对流通终端进行了贴身服务和指导。该二线品牌销量快速增长，个别店节日期间销量甚至超过200箱，是秦总做代理产品销量的3倍。如此的网点还有医院、车站、学校、军队等特殊渠道。

在春节期间，竞品的强势跟进，导致秦总销量下滑的零售点近几十家。一个更可怕的后续效应是，在一些零售店，秦总的部分单品春节后市场调退货多，客户埋怨秦总的产品，不但价格高，而且营销技术差、服务不到位。

解决方案：

作为强势品牌，其终端的促销应该抢占先机遏制竞品的追赶，当竞品二线品牌有动作了，业务人员要迅速回应反击。

这种反击可以是以牙还牙，以相同的战术回击，让其丧失个性化，也可以采取增加产品的附加价值，形成差异化促销，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折价促销；或是给予终端店老板更大的利润空间，利益驱动零售店卖货，遏制竞品再压货，让其产品风头一时，却因为资金的先天劣势无法和强势品牌持续竞争。

多个品牌一锅粥地卖

强势品牌经销商常常是知名品牌追逐的对象，而在经销商的眼里，每一个知名品牌就是一个新的利润增长点，有良好的指导和支持，市场推广也不需要付出太多的辛苦。对于这样找上门来的肥肉，经销商当然乐于笑纳。

俗话说过犹不及，任何事情都需要适可而止。有些强势品牌经销商代理品牌过多，导致产品线过长，给自己带来问题。

事因：

河北的包总是一个当地比较知名的强势品牌代理商，旗下有很多知名品牌。随着影响力和规模的扩大，包总是区域没变大，品牌一个接一个地接。从财务角度看，包总的这些品牌如何销售、资金怎么分配，没有合理的规划，全靠主观判断和即时的财力左右，导致多次出现资金链紧张的局面。

从市场看，包总代理同类产品较多，在渠道和终端上表现出左右手互博，导致“做好一个品牌，做输三个品牌”的僵局——各个品牌之间出现竞争，结果赢了一个品牌，其他产品滞销，临期处理，互补损失，利润微薄，市场混乱。

为了转变格局，包总不得不调整产品线，放弃一些品牌，而频繁调整产品线的负面作用是：仓库各大品牌临期品挤压待处理，市场临期品投诉高涨，渠道客情关系紧张，严重影响其公司的声誉。

结局：

包总终于招架不住递增的销量压力，连续3个月未达成公司的销售任务，并且硬件设施和软件要求也未达到公司的新要求，公司下达通告要取缔其全品项经销权，责令其经销部分单品，削弱了其在行业中的地位。当他猛然认识到自己已经从大商逐渐沦落为平庸者的时候，已经有大批同行迎头赶上，强势品牌正在逐渐远离他。 

解决方案：

包总的失败，并不是说他不能做多个品牌产品，而是应该在接品牌时，考虑将自己有限的资源利用得更加充分。比如，专心把一两个强势品牌做大做强，建立强势名声，再吞并周边县城经销权，甚至并购一些薄弱经销商，建立品牌大区域化经销权。

至于新品牌，可以单独设立新的销售公司或部门，分开人马单独操作，甚至跨区域销售，复制成功的模式。而不是在顺带销售的传统理念下，盲目经销多种产品，人力不增，分流现有团队，弄得后患无穷。