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| 从头开始，帮你设计绩效管理办法（6期38页绩效版） |
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| 中国杂志网 |
发布时间：2010/7/7 星期三 下午 1:38:43 |
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一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。
首先，在设计方案之前，人力资源部主管应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。
这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：
1.人的要素
人是第一位的，这是责任分工时必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难。很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。
通常，一个企业员工有4个层面的分工，老板、人力资源部主管、部门经理和员工。
1）老板：主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。
2）人力资源部主管：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实；作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高；成为自己主管领域的绩效管理专家。
3）直线经理：是企业绩效管理的中坚力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责。
4）员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在部门经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。
需要注意的关键点有：（1）如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。对有些员工来说，绩效管理是灾难性的。这时候，仅凭人力资源部主管一个人的力量是不够的，要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作。惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。所以，人力资源部主管必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。（2）部门经理是绩效管理的中坚力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是人力资源部主管需要花大量时间做的工作。
2.产品要素
绩效管理方案就是人力资源部主管制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，效果是否好，都将成为部门经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，人力资源部主管应着手考虑产品要素。产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。
1）为什么？
方案要有说服力，人力资源部主管就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。
2）是什么？
如果人力资源部主管不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。所以，人力资源部主管必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和部门经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西会被时间抹杀掉。
3）做什么用？
绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加被认为华而不实，不被管理层接受，所以，这也是人力资源部主管必须费一番脑筋考虑的问题。
4）怎么用？
这是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。一个完善的绩效管理体系，通常有如下五个流程：
设计关键绩效指标：指标是绩效管理的基础，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。
业绩辅导，建立业绩档案：在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。
绩效考核：绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊誓不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，似乎整个绩效管理都为了考核。实际上，绩效考核永远也成不了绩效管理的最关键的一环。
绩效反馈：绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。
毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
二、与企业老总保持积极沟通。
人力资源部主管在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与老板保持沟通，分多次进行。而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，老板一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。所以，人力资源部主管不要怕跑断退，不断与老板沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样老板接受起来会比较容易一些。
三、着手写方案
在和老板就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。
四、向直线经理推销方案。
在方案定稿以后，人力资源部主管应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给部门经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。
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